有赞成立“有赞新零售”，作为独立的业务品牌。新的业务单元将整合有赞零售、有赞连锁、有赞企微助手、有赞导购助手、有赞CRM等解决方案和产品，并强化全域营销、私域运营、成交转化、组织迭代四大能力。

作者 | 庞梦圆

新零售改革进入深水区。

表象一，大平台开始下场做新零售SaaS。阿里发布服务实体零售行业的数智化SaaS“翱象”，为商户提供线上线下一体化经营、消费者需求洞察、商品经营效率提升等解决方案。此前，腾讯提出了智慧零售战略，京东到家上线海博系统。

表象二，服务商起家的有赞，微盟等企业，也将自身业务从电商SaaS向新零售SaaS升级，在重申自己的技术能力之外，开始强调在数字时代新零售时代，为商家提供一体化解决方案的能力。

新零售化的改革，不再只是开辟一个新的线上线下一体化的场景，而是对存在多年的坚硬的传统零售企业进行“新零售式”的改造。这意味着从进销存到客户、会员、优惠、核销等全方位的系统打通，甚至是组织架构的变化。

新零售服务商所提供的能力不再仅仅是技术，而是技术 运营。服务商需要对零售各行业的特点深入了解，要有技术能力，精准营销能力，客户运营能力，有对互联网的判断和运用能力。这样的要求下，巨头和SaaS出身的企业各有其所长。

01 时机

几天前，有赞MENLO大会举行，有赞创始人兼CEO白鸦分享了一组数据。2020年，有赞GMV超过1000亿。其中主要类目包括食品、健康、美妆、日用百货，以及户外运动。

白鸦说，这些增长的主要来源，就是“社交电商，私域经济和新零售的运营”。这些变化，让新零售的核心经历了对“货”和“场”的经营之后，来到经营“人”的阶段。

大环境提供客观条件之余，有赞自己也来到了业务升级的节点。有赞COO兼联席总裁浣昉介绍，“有赞连锁”自上线以来，其服务门店数量已超过5万家，过去一年的GMV同比增速超过100%，达到近百亿，其中线上GMV占比接近20%。

基于此，有赞成立“有赞新零售”，作为独立的业务品牌。

新的业务单元将整合有赞零售、有赞连锁、有赞企微助手、有赞导购助手、有赞CRM等解决方案和产品，并强化全域营销、私域运营、成交转化、组织迭代四大能力。

有赞做微商城出身，靠支付红利迎来第一步生长。2017年，有赞把微商城和商家线下系统打通，同时通过有赞零售、有赞餐饮、有赞美业等门店产品帮商家实现全渠道一体化经营。

2019年，有赞零售和有赞云上线，前者聚焦到店、到家、离店三大零售场景，帮助商家提高经营效率，后者通过“垂直行业 个性化定制需求”，为商家提供定制化解决方案。2020年，有赞开始强调新零售的“基础建设”，并讲述“私域经济”。

今年，有赞发布独立业务品牌“有赞新零售”，正式进入新零售SaaS领域的竞争。会上，有赞还发布“ONE战略”，帮商家提供包括业务、运营、SaaS等多方面服务在内的支持，实现全域数字化。

02 私域运营

在有赞新零售所要发展的四大核心能力，全域营销、私域运营、成交转化、组织迭代中，私域运营是值得被提出的重点。

去年有赞周年大会上，白鸦曾就“私域经济”展开分享，那时，他提出了一个关键词，“产权”，简单理解就是商家自己拥有和触达消费者的能力。

这次MENLO大会上，白鸦再次总结，“在数字经济时代，运营客户的能力成为了企业最核心的能力之一。私域经济区别于流量经济时代，企业的核心目标变成了要从产权的高度上，真正拥有客户这个最有价值的资产，并且不断提升为单个客户创造更丰富价值的能力。这叫私域经济。”

这也是在他看来为什么互联网时代没有造就中国品牌的真正成功。因为在PC互联网时代和移动互联网时代里，品牌没有直接触达消费者、经营消费者的资格，“客户根本就不是你的资产”。

在有赞的理解中，所谓的私域经济由三大元素构成，分别是“私域产权力，单客价值度和顾客推荐率”。

私域产权力，指商家或品牌跟多少顾客建立了连接，以及对已建立连接的顾客的触达能力。单客价值度，指“客户重复购买率”乘“单个客户全生命周期的总价值”。客户的推荐率，指“通过老客带来新客能力”和“在关联领域对顾客的影响力”。

而在构成私域经济三要素的这6大能力上，分别有数据支撑有赞的能力值。

比如，全平台粉丝数超17亿；活跃商家每年复购率7.25次，即便在美妆行业，电商平台复购率只有20%，有赞的复购达37%；以及用于“以老带新”的券的裂变带来的GMV达20亿，等等。

因此，有赞CFO俞韬在接受群访时曾直言，有赞新零售的崛起“得益于私域流量机会的出现”。

同时他认为，如果商家的私域流量运营得足够好的话，甚至会改变商家与流量平台之间的相互地位，“流量平台会希望商家来入驻”。

03 一体化

在数字化建设过程中，商家在进销存、客户管理、库存管理、物流管理等不同环节都要面对众多系统供应商，多系统难以融合，由此造成数据割裂。

而系统之间的打通，又面临技术标准不同、权责边界不清等问题，靠商家自己很难完成。

基于此，有赞新零售发布了“ONE战略”，即有赞将联合第三方软件服务商一起打造产品融合方案，帮助商家实现多渠道的打通，包括用户、库存、数据、服务，以及价格和优惠体系打通。

“ONE战略”的第一个样本，是有赞和伯俊科技结合，为时尚零售行业商家实现“一站式全域数字化”。

从行业的视角，提供全渠道打通的一体化的解决方案，这几乎是目前新零售数字化的最高形态。但零售是复杂的，“ONE战略”不能解决所有商家的所有问题。ONE战略的执行，要建立在整个经营系统的升级，全渠道经营的全面数字化，数据智能对全链条经营效率的赋能。

理想情况下，一体化的新零售数字化系统，将在产品力，精准社交营销能力和客户经营能力上全方位赋能品牌。

浣昉举了一个例子。比如说一些大家很少的新品牌，它们不必在在公域做曝光，只圈选了中国100万消费者，并通过精准流量运营手段找到了一小撮人，生意就能做得很大，这就是典型的用新时代零售逻辑做生意的案例。

另一方面，从电商SaaS到新零售SaaS，意味着有赞将服务更多大中型零售企业，这是对“有赞新零售”一体化解决方案能力的又一层考验。

MENLO大会上，有赞发布了K100战略合作计划，为大中型零售集团提供私域运营咨询服务、专家团队、生态合作资源支持，以及底层的技术支持和数据赋能。目前已有的合作商家包括包括奥康、贝因美、德克士、都市丽人、泸州老窖等在内的11家大型零售集团。

04 “仪表盘”

多年发展中，有赞积累了对零售行业的认知，优化了产品和交付能力，以及组织陪伴力，这大概是在新零售竞争进入深水区，在阿里、腾讯等巨头，以及垂类SaaS服务商纷纷做新零售时，有赞的优势所在。

如CFO俞韬所说，有赞已经把底层技术和产品“服务化”，这使得当有赞和更多不同行业、不同模块的2B服务提供商合作时，可以进行更灵活的连接。俞韬透露，这也是有赞去年开始公开提出战略投资的一个很重要的原因。

有赞并不担心巨头入场。俞韬认为，巨头做新零售SaaS，大部分结果是给商家一个工具，对他们进行流量补贴。但对企业来说，“组织惯性是很重要但很难被察觉的问题”，有赞在帮商家进行组织迭代上有更多的投入。同时，有赞对所有流量平台开放，在产品技术上准备好之后，无论下一个流量平台在哪儿，都可以做链接。

“有赞将新零售”的发布意味着有赞把生意越做越重，但同时也意味着有赞与商家结合越来越紧密，越来越深入商家生意的全链条，这对于一个ToB的公司来说无疑将带来更大想象空间。

在具体的目标上，俞韬希望，去年有赞做到了1千亿GMV，“5年内能做到1万亿GMV”。他还有更长远的目标，他希望，当服务了足够多的商家、服务了足够多的交易之后，“有赞会是一家能实时运营商家数据的中国公司”，一家更偏向“数据和智能”的公司。

“有赞可能是中国整个商业生态里，ToB服务领域最完整经营数据的指标，或者说一个仪表盘。”俞韬说道。

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